Vyrušování od práce a jak se bránit

Když jsem před časem četl knihu Jak pracuje váš mozek, konkrétně Scénu 4 – „Řekněte NE všem vyrušením„, nedošlo mi, jak důležité a přesné jsou uvedené informace. V životě se často stává, že potřebujete vyřešit nějaký zásadní problém, ale nemáte vůbec tušení, co je jádrem problému. Jenže jádro většinou není možné jednoduše zahlédnout, podobně jako nelze spatřit střed naší galaxie. Pouze tušíte, že něco takového existuje.

Read more

Ing. Zbyněk Frolík – Česká globální firma

Není jednoduché objevit skutečné tahouny, kteří se pohybují v zóně tzv. „cutting-edge“. Jednou z možností je hledat na internetu nahrávky s přednáškami. Na stránkách Klubu mladých manažerů jsem objevil několik velmi zajímavých osobností. Například Ing. Ivan Pilný, bývalý ředitel Microsoftu, Dr. Vlastimil Sejkora a další. Překvapivě nejvíce mě však inspiroval Ing. Zbyněk Frolík, zakladatel Linetu.

 

Ing. Zbyněk Frolík – Česká globální firma

Přednáška Ing. Zbyňka Frolíka, spolumajitele velmi úspěšné společnosti Linet, která vyváží do celého světa nemocniční lůžka, mě přesvědčila, že jsem na správné cestě. Informace, které vyhledávám a snažím se uplatnit v praxi, objevují a uplatňují i ve špičkových firmách.
V následujícím výtažku z přednášky uvádím jen malou část informací. Celou přednášku je možné si poslechnout na stránce http://www.kmm.cz/category/podcasty/ pod názvem „Ing. Zbyněk Frolík – Česká globální firma (13.11.2008)“. (Přednáška stojí za shlédnutí především zajímáte-li o reálné podnikání, vedení lidí, marketing a podobné věci. Nenechte se zmást tím, že Linet je „příliš velká firma“ na to, aby bylo možné některé jejich zkušenosti přenést do vaší praxe. Na velikosti nezáleží.)

„Dnes rozhoduje o konkurenceschopnosti z 95% znalostní potenciál, nehmotná aktiva. Stroje, hmotný majetek obecně, nemají v podstatě žádnou hodnotu.“

„Podněcujeme pracovníky, aby hledali nové nevychozené cesty, používali intuici, aby šli do změny. Snažíme se upozornit na provozní slepotu.“

„Produkt musí mít dostatečně velkou přidanou hodnotu.
Při účastnění se tendrů je zapotřebí být předmětem touhy.
Pokud jsme předmětem výběru, moc energie neplýtváme a dáme cenu, která je dostatečně nízká, aby nás to nebolelo, ale nijak moc se o to nestaráme.
Ale zjistíme-li, že bychom mohli být předmětem touhy, tak se můžem přerazit o toho zákazníka.“

Organizační struktura firmy Linet je v současnosti „plochá“. Generální ředitel neřídí, ale zabývá se trvalým vnitřním auditem procesů a kladením zpětné vazby. Pod sebou má deset odborných ředitelů (marketing, obchod, technický útvar, výrobní ředitel, lidské zdroje, finanční ředitel, … ). Manžery získává díky své činnosti na vysokých školách.

Rozhodujícím řídícím útvarem společnosti Linet je marketing. Marketing vyhledává na trhu příležitosti a řídí vývoj nových produktů. Řídí také zákaznický servis, aby měl nejostřejší zpětnou vazbu z trhu. Zodpovídá za kvalitu.

„Nejprve dávat energii do čitatele a mít takové produkty, které dokáží vytvářet podstatně vyšší přidanou hodnotu a ziskovost. Teprve na druhém místě si hlídat jmenovatele – náklady.“

Velmi zajímavou myšlenkou je informační portál, kde se zobrazují pro celý podnik veřejně procesní chyby, aby existovala okamžitá zpětná vazba k celku. Údaje na obrazovce rotují. Když například dojde k pozdní objednávce nebo k pozdní platbě, tyto informace se zobrazí, aby došlo k rychlé nápravě. Zobrazí se samozřejmě i kdo je za to zodpovědný. Lidé to potom vnímají jako určitou ostudu. Pokud nedojde k nápravě do deseti hodin, systém zašle SMS nadřízenému pracovníkovi. A pokud ani po dalším časovém intervalu nedojde k nápravě, dojde SMS k řediteli. Trochu drsné, ale asi nutné. Pro hladký chod výroby musí do sebe všechno i časově zapadat. V takové společnosti jde o hodně. Oni však dokáží řešit i psychické důvody selhání a věnují značnou pozornost rozvíjení emoční inteligence. A nijak mě to nepřekvapuje.

 

„Řídíme se filozofií totálních inovací.“
Jak vzniká potřeba inovací, tj. pozitivních změn? Chcete dělat vše lepším a kvalitnějším způsobem. Chcete být například osobností, která dokáže zaujmout a inspirovat. Získáváte si respekt podřízených přirozeně. Cítíte zodpovědnost. Automaticky po nocích přemýšlíte, jak dělat věci lépe, co udělat.
Velmi dobře se jim daří inovace myšlení – zdokonalování komunikace, aplikování poznatků z psychologie, uplatňování poznání o emoční inteligenci.

„Je potřeba si uvědomit, že česká ekonomika dohromady se rovná ekonomice jednoho předměstí New Yorku. Z globálního pohledu je mizivá. Po světě lze uspět kdekoliv a v podstatě s čímkoliv. Je nutné umět jazyky. Nebát se. Podívat se po světě a zkusit to tam. Potom zjistíte, že ono to tam jde.“

 

(Linet zaměstnává 800 lidí,  ročně vyrábí 66 tisíc lůžek, vyváží do více než 100 zemí světa, celkový obrat v minulém roce dosáhl 126,6 milionu eur.)

Jak vytvářet úspěšnou firemní organizaci

Ať už jste zaměstnanec, živnostník anebo podnikatel, míra vašeho úspěchu je z velké části předurčena schopností pracovat s informacemi. Každá firma je tvořena hierarchicky a logicky propojenými celky, které vycházejí z funkčních rolí, z interakcí s okolím. Jak formovat a propojovat jednotlivé role ve firmě, aby vše fungovalo? Tak především je dobré oprostit se od různých ideologií. Read more

Analýza SWOT – příklady

SWOT analýza se používá nejčastěji v podnikání. Jde o rozbor, jehož cílem je vyhodnotit silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby, klady a zápory. Výsledkem může být například změna priorit v řízení a vykonávání činností, změna strategie, zdokonalení procesů… Nejlépe se dá pochopit o co jde na příkladech a především, pokud si to rovnou vyzkoušíte.
Read more

Božský syndrom a metoda pokus omyl

Stává se vám, že jste zcela přesvědčeni o správnosti svého názoru a později se ukáže, že jste se mýlili? Všímáte si podivné neomylnosti politiků, lékařů, profesorů a dalších odborníků, kteří jsou zcela přesvědčeni o své pravdě a přitom se zjevně mýlí?
Je mnoho lidí žijících s absolutním přesvědčením, že vědí, jak svět funguje.
Tito lidé však žijí často jen s „Božským syndromem“.
Read more

Efektivní vedoucí – Peter F. Drucker [výpisky z knihy]

Peter F. Drucker byl znám jako rádce a konzultant pro veřejné, vládní a podnikové organizace v USA i v zahraničí. Je považován za zakladatele moderního managementu.


Kniha Efektivní vedoucí je určena především vedoucím pracovníkům. Myšlenky v ní obsažené však může aplikovat každý, kdo hledá účinnější způsoby jak být v každodenním snažení efektivnější.

 

Jaké jsou základy efektivnosti vedoucího pracovníka?

  • Klade si otázky: „Co je potřeba udělat?“ a „Co je dobré pro organizaci?“
  • Vypracovává plány aktivního jednání.
  • Přebírá odpovědnost za rozhodnutí a za komunikaci.
  • Soustřeďuje se především na příležitosti (ne na problémy).
  • Přemýšlí a vyjadřuje se spíše se zřetelem k „my“ než „já“.

Otázka „Co je potřeba udělat?“ nezní „Co chci udělat?“. Tato otázka téměř vždy obsahuje více než jeden naléhavý úkol.

Jaké jsou žádoucí výsledky a cíle? Vypracování plánu aktivního jednání je zmapování cesty k cíli a naplánování postupu. Plán jednání je vyjádřením záměrů.

Každý úspěch vytváří nové příležitosti – stejně tak i nezdar.

Rozhodnutí není přijato, dokud lidé neznají:

  • jméno osoby, která je odpovědna za jeho realizaci;
  • konečný termín;
  • jména lidí, kterých se bude rozhodnutí týkat.

 

 

Pět návyků myšlení, které je nutné si osvojit, aby se člověk stal efektivním:

  1. vím na co vynakládám svůj čas
  2. snažím se o výsledky
    Ptám se: „Čeho má být dosaženo? Jaké musí být výsledky mé práce?“
  3. stavím na svých silných stránkách a na silných stránkách spolupracovníků; začínám tím, co již umím
  4. soustředím se na omezený počet oblastí; držím se stanovených priorit; nejdůležitější věci dělám vždy jako první
  5. dělám správné kroky ve správném pořadí; zvažuji svá rozhodnutí

 

Poznej svůj čas

Vím na co vynakládám svůj čas:

  • zaznamenávám a sleduji co dělám (vyhodnocuji co dělám)
  • řídím co dělám (rozhoduji se podle priorit)
  • seskupuji činnosti v souvislé jednotky (dávková práce)

 

Jde o vytváření a zdokonalování procesů „dosahování výsledků“.


Efektivní pracovníci se vyznačují ze všeho nejvíce pozornou a pečlivou péčí o čas.

Nelze spoléhat na paměť, když jde o vyhodnocování efektivnosti využívání času. Člověk ztrácí představu o čase velmi snadno. Pro vyhodnocování efektivnosti je zapotřebí provádět měření a nejlépe pomocí asistenta.

Má-li efektivní pracovník řídit své jednání efektivně, musí vědět na co spotřebovává čas.

Je zapotřebí uspořádat činnosti do velkých souvislých jednotek, ale pracovat s přestávkami.

Vrcholoví vedoucí si v organizacích pravidelně vyhrazují čas na kontakt se znalostními pracovníky a ptají se jich:

„Co bychom my ve vedení této organizace měli vědět o vaší práci?“

„Kde vidíte příležitosti, kterých nevyužíváme?“

„Vidíte nějaká nebezpečí, která dosud přehlížíme?“

 

Hlavní příčiny časových ztrát:

1. Nedostatek systematičnosti či prozíravosti. (Typickým příkladem jsou pravidelně se opakující krize.)

2. Zapojení příliš velkého počtu pracovníků.

3. Špatná organizace práce.  Jejím příznakem je nadměrný počet porad. Porady jsou přiznáním nedostatečné organizovanosti. Buď se totiž lidé radí, nebo pracují. Nelze dělat obojí současně.

4. Špatná práce s informacemi.

 

Čím více lidí má organizace, tím častěji jsou zapotřebí personální rozhodnutí.

Někdejší ředitel General Motors údajně prohlásil: „Nemám žádné tajemství mého úspěchu – jednoduše vycházím z toho, že první jméno, které mě napadne, pravděpodobně nebude správné – a proto celý myšlenkový a analytický proces několikrát opakuji, než se rozhodnu jednat.“

Z praxe vyplývá, že personálním rozhodnutím je nutné věnovat několik hodin nepřetržitých a ničím nerušených úvah, pokud má být rozhodnutí s co největší pravděpodobností správné.

 

První věci na první místo

Pokud existuje nějaké „tajemství“ efektivnosti, tak je to soustředěnost. Efektivní pracovníci dělají nejdříve nejdůležitější věci a vždy dělají jen jednu věc. (Při práci je zapotřebí využívat dočasnou paměť. Její kapacita je omezená.)
Lidé, kteří zvládají hodně věcí, a přitom tolik obtížných, pracují vždy jen na jediné. V důsledku toho na ně na všechny nakonec potřebují mnohem méně času než my ostatní.
[pozn. autora: Představme si práci programátora. Při programování potřebuje zpravidla pracovat s větším množstvím funkcí a proměnných. Musí si pamatovat jejich názvy a jak s nimi pracovat. Pokud by pracoval na více projektech najednou, musel by si pamatovat i názvy funkcí a proměnných z ostatních projektů. Nejenže by bylo obtížné si vše pamatovat, ale docházelo by častěji k chybám, bylo by mnohem náročnější vyznat se v tolika řádcích kódu a co je nejhorší, i kdyby si vše dobře pamatoval a dokázal se v každém projektu rychle zorientovat, nijak by se tím práce neurychlila! Multitasking je záminka pro vyhýbání se vytrvalé soustředěné práci.]

Je zřejmé, že na dokončení všech úkolů nikdy nebude dostatek času. Proto je nutné věnovat čas pouze těm nejdůležitějším úkolům. Čím vyšší přispění, tím větší a souvislejší časové úseky jsou zapotřebí.

 

Prvky procesu rozhodování

1. Pochopení povahy problému: Jedná se o obecný problém, který lze řešit podle pravidel či zásad, nebo se jedná o výjimečný případ?

2. Určení mezních podmínek. Co má rozhodnutí přinést? Jaké jsou cíle? Jaké jsou minimální výsledky, které musí zajistit? Jakým podmínkám musí vyhovovat?

3. Důkladné promyšlení jak má vypadat řešení vyhovující mezním podmínkám. Rozhodnutí je volba mezi alternativami. (Jen výjimečně se rozhoduje mezi tím, co je správné, a tím, co je nesprávné.) V nejlepším případě jde o volbu mezi „téměř správným“ a „pravděpodobně nesprávným“.

4. Začlenění aktivního opatření směřujícího k realizaci rozhodnutí do rozhodnutí samého.

5. Zajištění zpětné vazby, která prověřuje správnost a efektivnost rozhodnutí s ohledem na skutečný běh událostí.

 

 

Rysy vůdčí osobnosti


Jaké jsou charakteristické rysy zdravě vůdčí osobnosti?

  • jasné vize a cíle
  • ochota a nadšení pro věc
  • vřelost a empatie (vcítění do druhých)
  • celistvost
  • klid a vyrovnanost
  • férové jednání
  • vnitřní síla
  • přizpůsobivost změnám
  • schopnost plánovat a organizovat
  • týmová spolupráce
  • sebedisciplína
  • vytrvalost

Nelze být lídrem pokud následujete lídra.

Smysl existence firmy/společnosti udává směr, kterým se vyvíjí. Smysl může být abstraktní; vize musí být konkrétní. Vize je sdílené vykreslení budoucnosti. Pravý lídr pomáhá ostatním vizi vnímat a rozpoznávat; pomáhá ji probouzet a povzbuzovat u druhých. Pravá vize vede k odevzdání, spíše než k vyhovění. Vyhovět je možné manažerovi. Odevzdat se lze jen lídrovi.

Má být lídr zároveň manažerem?
Dokud lídr nepřenese svou vizi na druhé, zůstává  manažerem. V momentě, kdy lidé začnou sdílet jeho vize, stávají se svobodnější, nezávislejší a začínají být motivováni zevnitř. Stávají se lídry sama sebe. Zároveň zůstávají loajální svému lídrovi a díky vnitřní motivaci mu pomáhají ve společném tažení na cíle.


Jak lze utvářet vizi?

Sepište brožuru, skript, řeč … cokoliv co vás přiměje vyjádřit svou vizi okolnímu světu.
V okamžiku kdy sepíšete vizi na papír, rozpoznáte i její slabá místa. Zkoumejte svou vizi z více úhlů. Sledujte při tom pozorně své pocity.

V čem se liší role lídra od role manažera?


Úkolem lídra je definovat současnou realitu a kam se má dojít. Vše okolo je management. Manažer je správce systému a dohlížitel. Řídí zdroje, zadává úkoly, koordinuje. Vůdce oproti manažerovi má vliv na vnitřní motivaci lidí a inspiruje. Lidmi je následován. Aby byl pravým vůdcem, musí vyzařovat rysy, které způsobují, že jej lidé následují.

Lídr má jasnou vizi, vykresluje cíl a lidé jej následují také proto, že mu věří a jsou vnitřně ztotožnění s jeho vizemi a ideály. Dokáže pozorně naslouchat, je přístupný pro všechny, je empatický. Vyznačuje se komunikativností, schopností vcítit se a podpořit. Komunikuje především na hluboké vnitřní úrovni, kde se střetávají jádra lidského já, bez hraní rolí, bez přetvářek.

Kdo přemůže druhé, je silný.
Kdo přemůže sám sebe, je mocný.

Vůdce vykročí vpřed a druzí jej následují. Jeho kroky jsou s důvěrou napodobovány. Oproti tomu manažer lidi tlačí dopředu; říká jim, co mají dělat. Manažer je defacto programátorem a jeho podřízení jen vykonávají jednotlivé instrukce programu – jako roboti. Může se objevit ze strany pracovníka podřízeného příkazovému systému nějaká snaha o inovace nebo obecně vyšší snaha směrem k efektivnímu dosahování cílů?

Nejefektivnější způsob vedení přenáší pohled majitele na pracovníky. Dojde-li k vnitřnímu ztotožnění s vizí majitele, dochází i k přijetí závazků za své. (Alespoň v ideálním případě.)

Vůdci jsou zanícení pro věc. Dokáží přenést náboj. Mají velkou energii (často díky jasné představě cíle). Starají se a dávají to najevo. Vyzařují dospělost a nikoliv autoritativnost. Jsou odvážní.
Lidé napodobují druhé. Je to naše nejpřirozenější dovednost. Pokud je manažer uzavřený, chladný, bojácný, budou jej jeho podřízení podvědomě v těchto rysech napodobovat.

Jak může lídr zlepšovat vztahy? … Už jen tím, že projevuje upřímný zájem o druhé:

„Na čem pracujete?“
„Jak se daří?“
„Co mohu udělat pro to, aby se vám tady pracovalo lépe?“