Jak pracuje váš mozek – David Rock

David Rock, autor knihy Jak pracuje váš mozek, zasvěcuje čtenáře do principů fungování mozku pomocí příběhů. Váš mozek si budete představovat jako divadlo. Vědomí jako jeviště. Poznáte jak vše funguje, jak probíhá hra na jevišti a dokonce, někteří z vás i prvně v životě, se osobně seznámíte s panem režisérem. Kniha rozhodně stojí za přečtení a nastudování!

Celý příspěvek

Podnikatelský mýtus – Michael Gerber

Podnikáte-li, mohla by vás zajímat kniha Podnikatelský mýtus s podtitulem „Proč většina začínajících firem skončí a jak tomu předejít.“ od Michaela Gerbera.
Autor srozumitelně a bez zbytečných akademických žvástů vysvětluje hlavní příčiny selhání vývoje malých podniků a nastiňuje jakým způsobem lze zajistit přeměnu malých podniků v dobře fungující společnosti.

 

Níže uvádím nejzajímavější myšlenky, které lze v knize objevit. (Četl jsem pouze starší vydání z roku 2004.)

V USA je ročně založeno kolem 1 milionu firem. 80% z nich do roka zkrachuje. Z přeživších firem zkrachuje dalších 80% v následujících pěti letech.
Co je příčinou? Podle autora je hlavní příčinou naprosté nepochopení základních principů podnikání.
„Důvody, proč lidé zakládají vlastní firmy, nemají s podnikatelstvím prakticky nic společného.
Mezi tisícovkami podnikatelů, s nimiž jsem měl v průběhu uplynulých dvaceti let příležitost spolupracovat, bylo jen málo opravdových podnikatelů.
Postrádali vizi. Vyčerpání bylo běžným jevem.“

 

Kdo a proč zakládá firmy?

Většinu firem zakládají v tzv. podnikatelském záchvatu „technici“. Výrazem „technici“ jsou zde myšleni například účetní, kadeřníci, programátoři, instalatéři, architekti, prodejci, …
Tito lidé většinou dělají svou práci dobře, ale pro někoho jiného. A to bývá mnohdy jedním z hlavních důvodů, proč se rozhodnou „podnikat“.

Fatální předpoklad: „Pokud rozumíte technické práci, rozumíte celému podniku, který se touto technickou prací zabývá.“
Tento předpoklad je naprosto mylný a bývá jednou z nejčastějších příčin kořene krachu malé firmy.
Lidé, kteří se stanou obětí tohoto fatálního předpokladu, se od představ, kdy doufali, že je podnikání osvobodí, propadají k zotročení.

Podnik potřebuje k fungování minimálně tři role: podnikatele, manažera a technika. Když začnete „podnikat“, zpravidla se věnujete především roli technika. A to je zcela špatně.

 

Kdo je podnikatel?

Podnikatel je vizionářem v našem nitru, snílkem, hnací silou každé lidské činnosti, tvůrčí osobností. Objevuje příležitosti. Z možností vytváří příležitosti. Chaos organizuje v harmonii. Pociťuje potřebu mít věci pod kontrolou.
Vzhledem ke své potřebě změn vytváří kolem sebe značnou spoušť, čímž pochopitelně vyvolává neklid v lidech, které získal ke spolupráci na svých projektech.
Podnikatelská osobnost žije v budoucnosti.

 

Kdo je manažer?

Manažer je pragmatik. Zajišťuje řád, plánování, předpověditelnost. Žije v minulosti.
Tam, kde podnikatel touží po kontrole druhých, manažer touží po pořádku.
Tam, kde podnikatel nadšeně vítá změny, manažer se zarputile drží existujícího stavu.
Tam, kde podnikatel vidí příležitosti, manažer spatřuje problémy.
Podnikatel vytváří věci, které pak manažer uspořádává do úhledných řad.
Manažer je tím, kdo uklízí nepořádek, který po sobě podnikatel zanechal.
Bez manažera by nebyla možná existence žádné firmy. Bez podnikatele by nebyla žádná inovace.
Obě role spolu však musí spolupracovat. Podnik si nemůže dovolit, aby převažovala jedna role nad jinou. Musí se umožnit soulad.

 

Kdo je technik?

Technik je tím, kdo vykonává zpravidla ihned viditelnou práci.
Technik si velmi rád hraje. Různé věci jsou tu od toho, aby je rozebíral a zase dával dohromady.
Dokud má technik práci, je spokojen. Pracuje plynule a rovnoměrně a vždy jen na jedné věci, protože ví, že dělat více věcí najednou by se pokoušel jen blázen. Technik nedůvěřuje lidem, pro které pracuje, protože ti neustále chtějí, aby se udělalo víc práce, než je možné nebo potřebné. (Na druhou stranu si uvědomuje, že díky těmto lidem má co na práci.)
Technika nezajímají vzletné myšlenky, zajímá se o to „jak na to“.
Co neudělá technik, neudělá za něj nikdo jiný. Všichni se mu pletou pod nohy.
Technik se nachází zpravidla v přítomnosti.

Všichni máme v sobě podnikatele, manažera a technika.
Kdyby byly tyto tři osobnosti rovnoměrně vyváženy, mluvili bychom o neuvěřitelně schopném jedinci.

Co se stane, když se ke kormidlu dostane technik? Hotová katastrofa. Podnik řídí nesprávná osoba.

Je důležité pochopit alespoň tuto jednu jedinou myšlenku: Aby se mohl podnik rozvíjet, je zapotřebí předávat funkční role dalším lidem. Tyto role je však nutné vykonávat ještě před tím, než má podnik zaměstnance. I když pracujete ve své firmě sám, musíte vykonávat přinejmenším role podnikatele, manažera a technika. První z těchto rolí podnik směruje ke zdrojům příležitostí, role druhá organizuje a vnáší do chodu podniku přehlednost, role třetí zajišťuje chod podniku zpravidla fyzickou prací.

1. Nepracujte ve své firmě, ale na své firmě!
2. Neprodávejte produkt, ale podnik.
3. Vytvářejte koncesní model i když nebudete koncesi prodávat (koncese, franchise … McDonald’s).

Koncesní model musí:
a) Zákazníkům, zaměstnancům, dodavatelům a věřitelům poskytovat důslednou hodnotu přesahující jejich očekávání.
b) Model musí být možné provozovat lidmi s co nejnižší možnou kvalifikační úrovní (nejde jen o peníze, jde především o zajištění rychlé zastupitelnosti kohokoliv; podnik nesmí stát na konkrétních lidech, jinak je tím budoucnost v každém okamžiku ohrožena)
c) Musí být jasně rozpoznatelný jako místo dokonalého a nenarušitelného řádu. (ve světě, kde panuje chaos, většina lidí touží po pořádku; jednotlivec potřebuje životní strukturu; neexistence struktury vede ke kolapsu; podnik, který vypadá uspořádaně, dává zákazníkovi najevo, že vaši lidé vědí co dělají, a vašim lidem dává najevo, že víte, co děláte; zákazník může důvěřovat podniku a vaši lidé mohou důvěřovat vám)
d) Mít zadokumentovanou všechnu práci vykonávanou v podniku v provozních příručkách. (dokumentace poskytuje pracovníkům strukturu, návod, jak zajistit splnění úkolu nejlepším a nejúčinnějším způsobem; pro mnohé lidi je práce důležitá z psychologického hlediska, nesrovnatelně důležitější než plat, který za ni dostávají; Provozní příručka říká jasně a srozumitelně „jak na to“.)

Ptejte se:

  • Jak mohu zajistit, aby můj podnik fungoval, ale beze mne?
  • Jak mohu zaměstnance přimět, aby pracovali, ale bez mého nepřetržitého zasahování?
  • Jak mohu podnik systematicky uspořádat tak, aby mohl být pěttisíckrát napodoben a aby i poslední jednotka fungovala stejně hladce jako ta první?
  • Jak dosáhnu toho, že budu majitelem svého podniku, a přitom nebudu jeho otrokem?
  • Jak dosáhnu toho, že budu trávit svůj čas prací, kterou miluji, a ne prací, kterou musím udělat?

 

Většina podniků svou organizaci nestaví na funkcích, ale na osobnostech. To znamená, že ji staví na konkrétních lidech, a nikoli na jejich povinnostech a odpovědnosti. Výsledkem je téměř vždy chaos.

Je nutné vytvořit funkční prototyp a nahradit sama sebe systémem.

Možná dojdete k přesvědčení, že úspěšná realizace strategie řízení vašeho podniku bude závislá na nalezení mimořádně schopných manažerů s mnoha tituly a vybroušenými „personálními dovednostmi“.
Není tomu tak.
Takové lidi nepotřebujete.
Takové lidi si ani nemůžete dovolit.
Stali by se naopak hrozbou pro vaši existenci!
Místo nich potřebujete systém řízení.

 

Vytvořte personální strategii – nejlépe formou hry

Vytvořte systém tak, aby to byla pro pracovníky hra s jasnými pravidly. Naučte se měnit taktiku hry, aby hra byla čas od času i zábavná. Nikdy neměňte strategii! (ta je morálním základem vaší hry – musí zůstat posvátná) Dbejte na to, aby existovaly způsoby, jak ve hře zvítězit a přitom ji neukončit. Respektujte pravidla hry.

 

Organizační strategie

V každém podniku existuje řada funkcí. Každá funkce má určité pravomoci a zodpovědnost. Na vás je vytvářet organizační strukturu a předávat funkční role. Musí existovat přesný popis činností a zodpovědností všech funkcí a musí být vždy někým přijaté – podepsáním funkční smlouvy a sice i v případě, kdy ještě nemáte žádné zaměstnance (tedy přijaté a podepsané vámi!!). Více v článku Jak vytvářet úspěšnou firemní organizaci.

 

Obávám se, že jsem již značně překročil únosné množství textu na jeden blogový příspěvek. Zajímáte-li se o zde popisovanou knihu, naleznete ji v leckteré knihovně.

Podnikatelský mýtus - Michael Gerber

Pravidla mozku – John Medina

Kniha Pravidla mozku mě, přiznám se, trochu zklamala. Není příliš strukturovaná, působí chaoticky a nic moc objevného také nenabízí. Nedočetl jsem ji, ale pár zjevných věcí jsem si poznamenal. Myslím, že i tak stojí za povšimnutí.
Autor je vývojový molekulární biolog a výzkumný konzultant. Je ředitelem Centra pro aplikovaný výzkum mozku a učení.

 

Cvičení posiluje intelekt

Přestože je podstatná část naší evoluční historie diskutabilní, na jednom se shodnou všichni paleontologové: Byli jsme v pohybu. Hodně.
Když se pohostinné deštné pralesy začaly zmenšovat, a tím omezovat lokální přísun potravy, museli jsme stále více putovat krajinou.
Vědci se domnívají, že naši pravěcí předci ušli denně až devatenáct kilometrů. Znamená to, že se naše fantastické mozky nevyvinuly během polehávání, ale za pohybu.

Pokud se naše jedinečné poznávací schopnosti rozvíjely během fyzické aktivity, je možné, že pohyb stále ovlivňuje naše kognitivní schopnosti? Je to nejen možné, ale dokázané. Chcete-li zvýšit své šance na kvalitní život i v pozdním věku, začněte se hýbat! Nejenže pohyb snižuje hrozbu infarktu nebo mozkové mrtvice, ale zdokonaluje i dlouhodobou paměť a myšlení.

Nevyvinuli jsme se pro osmi a vícehodinové sezení u počítače.

Výzkumy prokázaly, že když gaučoví povaleči začnou cvičit aerobik, obnoví se kvalita všech jejich psychických schopností. Pozitivní výsledky byly rozpoznatelné už po čtyřech měsících aktivity. Zajímavé je, že stačí třeba jenom několikrát týdně vyrazit na svižnější procházku. Váš mozek potom nezakrní.
Miliony let putování divočinou svědčí o tom, že cvičení mozku velmi prospívá. Pohyb přispívá výrazně i k prevenci vážných psychických onemocnění, jako je například deprese nebo Alzheimerova choroba. Cvičení reguluje vylučování tří neurotransmiterů, které se obvykle spojují s uchováváním psychického zdraví: serotonin, dopamin a noradrenalin.

Je přinejmenším ještě jeden dobrý důvod, proč být v pohybu. Dobré okysličování krve pomáhá odbourávat toxické látky vznikající jako následek procesu extrakce energie z potravy. Buňky pomocí chemických látek rozkládají molekulární strukturu glukózy, aby z ní dostaly energii. Tato extrakce je tak živelná, že atomy doslova trhá vejpůl. Odpad se skládá z velkého množství nadbytečných elektronů uvolněných z atomů v molekulách glukózy. Tyto elektrony narážejí do jiných molekul v buňkách a přeměňují je na nejtoxičtější látky, které se běžně v našich tělech tvoří. Jde o tzv. volné radikály. Pokud se rychle nezachytí, poškozují vnitřek buněk a vlastně celé tělo. Mají též na svědomí nebezpečné mutace DNA.
Kyslík funguje jako efektivní houba pohlcující elektrony. Vzniká kysličník uhličitý (je také nebezpečný), přičemž se krví dostává do plic, kde opouští krevní řečiště a je vydýcháván z těla pryč.
To nejmenší co můžete udělat pro alespoň základní zamezení ničení svého těla, je snažit se být co nejvíce na čerstvém vzduchu.

 

Mozek ještěří, savčí a neokortex

Mozek má tři hlavní oblasti. Jejich vývoj trval miliony let.
Nejstarší neurální strukturu představuje mozkový kmen. Jeho neurony regulují základní tělesné funkce jako je dýchání, srdeční činnost, tlak krve, spánek, chůze. Jsou nepřetržitě aktivní.
Ještěří mozek, savčí mozek, neokortexNa horní části mozkového kmenu je posazen limbický systém (tzv. savčí mozek). Funkce limbického systému lze shrnout do čtyř kategorií: bojovnost, vyživování, ústup a rozmnožování. Jde vlastně o systém, který pracuje především s emocemi. Neustále činí rozhodnutí typu vstříc nebo pryč.
Nad tím vším je narolovaný kortex, jež tvoří povrch mozku. Tloušťka mozkové kůry se pohybuje od tenké vrstvy savého papíru až po tlustou vrstvu podobnou lepence. Pokud by se členitá mozková kůra volně rozprostřela, byla by velká jako dětská přikrývka. Každá oblast kortexu je vysoce specializovaná, plní různé funkce od sluchových a zrakových až po paměťové.
Faktem zůstává, že čím je mozek větší, tím problematičtější je porod. Možnosti porodních cest jsou omezené. Bylo nutné, aby se děti začaly rodit předčasně. Dospívání u našeho druhu trvá oproti všem ostatním živočichům extrémně dlouho – desítky let. Aby člověčí mláďata byla schopná přežít, museli k tomu být přizpůsobovány podmínky. Muselo dojít k něčemu převratnému – začali jsme jako živočišný druh navzájem spolupracovat. Začali jsme také rozvíjet vztah žák – učitel.

 

Změna je život

Rezignujete na jistotu. Nesnažíte se mít změny pod kontrolou. Přestanete se starat o konzistenci v rámci daných podmínek, protože to není možné. Přizpůsobíte se změnám. To byla zcela zásadní změna strategie oproti ostatním živočichům. Namísto aby se naši dávní předkové snažili přežít v jedné ekologické nice, vydali se do všech koutů planety.
Variabilní teorie výběru vysvětluje jednoduché otázky týkající se učení. Vychází z toho, že se v mozku vyvíjí vztah mezi dvěma důležitými funkcemi: databází, která je studnicí znalostí a schopností improvizovat s tím, co je v ní uloženo. Díky jedné umíme rozpoznat své chyby. Díky druhé se z nich můžeme poučit. Umožňují nám vstřebat informace v rychle se měnících podmínkách.
Některé školy a firmy kladou důraz na stabilní, nadrilovanou databázi znalostí. Ignorují improvizační schopnosti, které jsme rozvíjeli miliony let. Kreativita trpí. Schopnost přizpůsobit se změnám je blokována.
Jiní zdůrazňují kreativní využití databáze a opomíjejí vybudování robustní základny znalostí. Ignorují naši potřebu porozumět danému předmětu, což obnáší memorování a ukládání informací v bohatě strukturované databázi.

Efektivní vedoucí – Peter F. Drucker [výpisky z knihy]

Peter F. Drucker byl znám jako rádce a konzultant pro veřejné, vládní a podnikové organizace v USA i v zahraničí. Je považován za zakladatele moderního managementu.


Kniha Efektivní vedoucí je určena především vedoucím pracovníkům. Myšlenky v ní obsažené však může aplikovat každý, kdo hledá účinnější způsoby jak být v každodenním snažení efektivnější.

 

Jaké jsou základy efektivnosti vedoucího pracovníka?

  • Klade si otázky: „Co je potřeba udělat?“ a „Co je dobré pro organizaci?“
  • Vypracovává plány aktivního jednání.
  • Přebírá odpovědnost za rozhodnutí a za komunikaci.
  • Soustřeďuje se především na příležitosti (ne na problémy).
  • Přemýšlí a vyjadřuje se spíše se zřetelem k „my“ než „já“.

Otázka „Co je potřeba udělat?“ nezní „Co chci udělat?“. Tato otázka téměř vždy obsahuje více než jeden naléhavý úkol.

Jaké jsou žádoucí výsledky a cíle? Vypracování plánu aktivního jednání je zmapování cesty k cíli a naplánování postupu. Plán jednání je vyjádřením záměrů.

Každý úspěch vytváří nové příležitosti – stejně tak i nezdar.

Rozhodnutí není přijato, dokud lidé neznají:

  • jméno osoby, která je odpovědna za jeho realizaci;
  • konečný termín;
  • jména lidí, kterých se bude rozhodnutí týkat.

 

 

Pět návyků myšlení, které je nutné si osvojit, aby se člověk stal efektivním:

  1. vím na co vynakládám svůj čas
  2. snažím se o výsledky
    Ptám se: „Čeho má být dosaženo? Jaké musí být výsledky mé práce?“
  3. stavím na svých silných stránkách a na silných stránkách spolupracovníků; začínám tím, co již umím
  4. soustředím se na omezený počet oblastí; držím se stanovených priorit; nejdůležitější věci dělám vždy jako první
  5. dělám správné kroky ve správném pořadí; zvažuji svá rozhodnutí

 

Poznej svůj čas

Vím na co vynakládám svůj čas:

  • zaznamenávám a sleduji co dělám (vyhodnocuji co dělám)
  • řídím co dělám (rozhoduji se podle priorit)
  • seskupuji činnosti v souvislé jednotky (dávková práce)

 

Jde o vytváření a zdokonalování procesů „dosahování výsledků“.


Efektivní pracovníci se vyznačují ze všeho nejvíce pozornou a pečlivou péčí o čas.

Nelze spoléhat na paměť, když jde o vyhodnocování efektivnosti využívání času. Člověk ztrácí představu o čase velmi snadno. Pro vyhodnocování efektivnosti je zapotřebí provádět měření a nejlépe pomocí asistenta.

Má-li efektivní pracovník řídit své jednání efektivně, musí vědět na co spotřebovává čas.

Je zapotřebí uspořádat činnosti do velkých souvislých jednotek, ale pracovat s přestávkami.

Vrcholoví vedoucí si v organizacích pravidelně vyhrazují čas na kontakt se znalostními pracovníky a ptají se jich:

„Co bychom my ve vedení této organizace měli vědět o vaší práci?“

„Kde vidíte příležitosti, kterých nevyužíváme?“

„Vidíte nějaká nebezpečí, která dosud přehlížíme?“

 

Hlavní příčiny časových ztrát:

1. Nedostatek systematičnosti či prozíravosti. (Typickým příkladem jsou pravidelně se opakující krize.)

2. Zapojení příliš velkého počtu pracovníků.

3. Špatná organizace práce.  Jejím příznakem je nadměrný počet porad. Porady jsou přiznáním nedostatečné organizovanosti. Buď se totiž lidé radí, nebo pracují. Nelze dělat obojí současně.

4. Špatná práce s informacemi.

 

Čím více lidí má organizace, tím častěji jsou zapotřebí personální rozhodnutí.

Někdejší ředitel General Motors údajně prohlásil: „Nemám žádné tajemství mého úspěchu – jednoduše vycházím z toho, že první jméno, které mě napadne, pravděpodobně nebude správné – a proto celý myšlenkový a analytický proces několikrát opakuji, než se rozhodnu jednat.“

Z praxe vyplývá, že personálním rozhodnutím je nutné věnovat několik hodin nepřetržitých a ničím nerušených úvah, pokud má být rozhodnutí s co největší pravděpodobností správné.

 

První věci na první místo

Pokud existuje nějaké „tajemství“ efektivnosti, tak je to soustředěnost. Efektivní pracovníci dělají nejdříve nejdůležitější věci a vždy dělají jen jednu věc. (Při práci je zapotřebí využívat dočasnou paměť. Její kapacita je omezená.)
Lidé, kteří zvládají hodně věcí, a přitom tolik obtížných, pracují vždy jen na jediné. V důsledku toho na ně na všechny nakonec potřebují mnohem méně času než my ostatní.
[pozn. autora: Představme si práci programátora. Při programování potřebuje zpravidla pracovat s větším množstvím funkcí a proměnných. Musí si pamatovat jejich názvy a jak s nimi pracovat. Pokud by pracoval na více projektech najednou, musel by si pamatovat i názvy funkcí a proměnných z ostatních projektů. Nejenže by bylo obtížné si vše pamatovat, ale docházelo by častěji k chybám, bylo by mnohem náročnější vyznat se v tolika řádcích kódu a co je nejhorší, i kdyby si vše dobře pamatoval a dokázal se v každém projektu rychle zorientovat, nijak by se tím práce neurychlila! Multitasking je záminka pro vyhýbání se vytrvalé soustředěné práci.]

Je zřejmé, že na dokončení všech úkolů nikdy nebude dostatek času. Proto je nutné věnovat čas pouze těm nejdůležitějším úkolům. Čím vyšší přispění, tím větší a souvislejší časové úseky jsou zapotřebí.

 

Prvky procesu rozhodování

1. Pochopení povahy problému: Jedná se o obecný problém, který lze řešit podle pravidel či zásad, nebo se jedná o výjimečný případ?

2. Určení mezních podmínek. Co má rozhodnutí přinést? Jaké jsou cíle? Jaké jsou minimální výsledky, které musí zajistit? Jakým podmínkám musí vyhovovat?

3. Důkladné promyšlení jak má vypadat řešení vyhovující mezním podmínkám. Rozhodnutí je volba mezi alternativami. (Jen výjimečně se rozhoduje mezi tím, co je správné, a tím, co je nesprávné.) V nejlepším případě jde o volbu mezi „téměř správným“ a „pravděpodobně nesprávným“.

4. Začlenění aktivního opatření směřujícího k realizaci rozhodnutí do rozhodnutí samého.

5. Zajištění zpětné vazby, která prověřuje správnost a efektivnost rozhodnutí s ohledem na skutečný běh událostí.