Chyby v podnikání

Příspěvek zaměřený na chybování vypadá na první pohled negativisticky, nicméně z chyb je možné se občas něco naučit. Pokud neselže paměť, hospodaření s časem, zdravý rozum nebo kontrola nad emocemi, je šance se některým problémům vyhnout. V podnikání je důležitá orientace na výsledek, jenže táhnout s sebou přítěž způsobenou špatnými rozhodnutími může být zničující. Není lepší být raději ještě více na pozoru? Celý příspěvek

Sociální sítě – jaký mají přínos?

Čas od času se snažím objevit, k čemu jsou dobré sociální sítě, jaký konkrétní přínos mají či mohou mít (zvláště s přihlédnutím k času, který na nich lidé tráví). Chápu, že pro majitele těchto sítí jsou zdrojem finančních příjmů, to je bez diskuse. Ale jak zlepšují kvalitu života uživatelů? Čím jsou užitečné? Jaký je jejich skutečný přínos a čím reálně své uživatele obohacují?

Celý příspěvek

Ing. Zbyněk Frolík – Česká globální firma

Není jednoduché objevit skutečné tahouny, kteří se pohybují v zóně tzv. „cutting-edge“. Jednou z možností je hledat na internetu nahrávky s přednáškami. Na stránkách Klubu mladých manažerů jsem objevil několik velmi zajímavých osobností. Například Ing. Ivan Pilný, bývalý ředitel Microsoftu, Dr. Vlastimil Sejkora a další. Překvapivě nejvíce mě však inspiroval Ing. Zbyněk Frolík, zakladatel Linetu.

 

Ing. Zbyněk Frolík – Česká globální firma

Přednáška Ing. Zbyňka Frolíka, spolumajitele velmi úspěšné společnosti Linet, která vyváží do celého světa nemocniční lůžka, mě přesvědčila, že jsem na správné cestě. Informace, které vyhledávám a snažím se uplatnit v praxi, objevují a uplatňují i ve špičkových firmách.
V následujícím výtažku z přednášky uvádím jen malou část informací. Celou přednášku je možné si poslechnout na stránce http://www.kmm.cz/category/podcasty/ pod názvem „Ing. Zbyněk Frolík – Česká globální firma (13.11.2008)“. (Přednáška stojí za shlédnutí především zajímáte-li o reálné podnikání, vedení lidí, marketing a podobné věci. Nenechte se zmást tím, že Linet je „příliš velká firma“ na to, aby bylo možné některé jejich zkušenosti přenést do vaší praxe. Na velikosti nezáleží.)

„Dnes rozhoduje o konkurenceschopnosti z 95% znalostní potenciál, nehmotná aktiva. Stroje, hmotný majetek obecně, nemají v podstatě žádnou hodnotu.“

„Podněcujeme pracovníky, aby hledali nové nevychozené cesty, používali intuici, aby šli do změny. Snažíme se upozornit na provozní slepotu.“

„Produkt musí mít dostatečně velkou přidanou hodnotu.
Při účastnění se tendrů je zapotřebí být předmětem touhy.
Pokud jsme předmětem výběru, moc energie neplýtváme a dáme cenu, která je dostatečně nízká, aby nás to nebolelo, ale nijak moc se o to nestaráme.
Ale zjistíme-li, že bychom mohli být předmětem touhy, tak se můžem přerazit o toho zákazníka.“

Organizační struktura firmy Linet je v současnosti „plochá“. Generální ředitel neřídí, ale zabývá se trvalým vnitřním auditem procesů a kladením zpětné vazby. Pod sebou má deset odborných ředitelů (marketing, obchod, technický útvar, výrobní ředitel, lidské zdroje, finanční ředitel, … ). Manžery získává díky své činnosti na vysokých školách.

Rozhodujícím řídícím útvarem společnosti Linet je marketing. Marketing vyhledává na trhu příležitosti a řídí vývoj nových produktů. Řídí také zákaznický servis, aby měl nejostřejší zpětnou vazbu z trhu. Zodpovídá za kvalitu.

„Nejprve dávat energii do čitatele a mít takové produkty, které dokáží vytvářet podstatně vyšší přidanou hodnotu a ziskovost. Teprve na druhém místě si hlídat jmenovatele – náklady.“

Velmi zajímavou myšlenkou je informační portál, kde se zobrazují pro celý podnik veřejně procesní chyby, aby existovala okamžitá zpětná vazba k celku. Údaje na obrazovce rotují. Když například dojde k pozdní objednávce nebo k pozdní platbě, tyto informace se zobrazí, aby došlo k rychlé nápravě. Zobrazí se samozřejmě i kdo je za to zodpovědný. Lidé to potom vnímají jako určitou ostudu. Pokud nedojde k nápravě do deseti hodin, systém zašle SMS nadřízenému pracovníkovi. A pokud ani po dalším časovém intervalu nedojde k nápravě, dojde SMS k řediteli. Trochu drsné, ale asi nutné. Pro hladký chod výroby musí do sebe všechno i časově zapadat. V takové společnosti jde o hodně. Oni však dokáží řešit i psychické důvody selhání a věnují značnou pozornost rozvíjení emoční inteligence. A nijak mě to nepřekvapuje.

 

„Řídíme se filozofií totálních inovací.“
Jak vzniká potřeba inovací, tj. pozitivních změn? Chcete dělat vše lepším a kvalitnějším způsobem. Chcete být například osobností, která dokáže zaujmout a inspirovat. Získáváte si respekt podřízených přirozeně. Cítíte zodpovědnost. Automaticky po nocích přemýšlíte, jak dělat věci lépe, co udělat.
Velmi dobře se jim daří inovace myšlení – zdokonalování komunikace, aplikování poznatků z psychologie, uplatňování poznání o emoční inteligenci.

„Je potřeba si uvědomit, že česká ekonomika dohromady se rovná ekonomice jednoho předměstí New Yorku. Z globálního pohledu je mizivá. Po světě lze uspět kdekoliv a v podstatě s čímkoliv. Je nutné umět jazyky. Nebát se. Podívat se po světě a zkusit to tam. Potom zjistíte, že ono to tam jde.“

 

(Linet zaměstnává 800 lidí,  ročně vyrábí 66 tisíc lůžek, vyváží do více než 100 zemí světa, celkový obrat v minulém roce dosáhl 126,6 milionu eur.)

Podnikatelský mýtus – Michael Gerber

Podnikáte-li, mohla by vás zajímat kniha Podnikatelský mýtus s podtitulem „Proč většina začínajících firem skončí a jak tomu předejít.“ od Michaela Gerbera.
Autor srozumitelně a bez zbytečných akademických žvástů vysvětluje hlavní příčiny selhání vývoje malých podniků a nastiňuje jakým způsobem lze zajistit přeměnu malých podniků v dobře fungující společnosti.

 

Níže uvádím nejzajímavější myšlenky, které lze v knize objevit. (Četl jsem pouze starší vydání z roku 2004.)

V USA je ročně založeno kolem 1 milionu firem. 80% z nich do roka zkrachuje. Z přeživších firem zkrachuje dalších 80% v následujících pěti letech.
Co je příčinou? Podle autora je hlavní příčinou naprosté nepochopení základních principů podnikání.
„Důvody, proč lidé zakládají vlastní firmy, nemají s podnikatelstvím prakticky nic společného.
Mezi tisícovkami podnikatelů, s nimiž jsem měl v průběhu uplynulých dvaceti let příležitost spolupracovat, bylo jen málo opravdových podnikatelů.
Postrádali vizi. Vyčerpání bylo běžným jevem.“

 

Kdo a proč zakládá firmy?

Většinu firem zakládají v tzv. podnikatelském záchvatu „technici“. Výrazem „technici“ jsou zde myšleni například účetní, kadeřníci, programátoři, instalatéři, architekti, prodejci, …
Tito lidé většinou dělají svou práci dobře, ale pro někoho jiného. A to bývá mnohdy jedním z hlavních důvodů, proč se rozhodnou „podnikat“.

Fatální předpoklad: „Pokud rozumíte technické práci, rozumíte celému podniku, který se touto technickou prací zabývá.“
Tento předpoklad je naprosto mylný a bývá jednou z nejčastějších příčin kořene krachu malé firmy.
Lidé, kteří se stanou obětí tohoto fatálního předpokladu, se od představ, kdy doufali, že je podnikání osvobodí, propadají k zotročení.

Podnik potřebuje k fungování minimálně tři role: podnikatele, manažera a technika. Když začnete „podnikat“, zpravidla se věnujete především roli technika. A to je zcela špatně.

 

Kdo je podnikatel?

Podnikatel je vizionářem v našem nitru, snílkem, hnací silou každé lidské činnosti, tvůrčí osobností. Objevuje příležitosti. Z možností vytváří příležitosti. Chaos organizuje v harmonii. Pociťuje potřebu mít věci pod kontrolou.
Vzhledem ke své potřebě změn vytváří kolem sebe značnou spoušť, čímž pochopitelně vyvolává neklid v lidech, které získal ke spolupráci na svých projektech.
Podnikatelská osobnost žije v budoucnosti.

 

Kdo je manažer?

Manažer je pragmatik. Zajišťuje řád, plánování, předpověditelnost. Žije v minulosti.
Tam, kde podnikatel touží po kontrole druhých, manažer touží po pořádku.
Tam, kde podnikatel nadšeně vítá změny, manažer se zarputile drží existujícího stavu.
Tam, kde podnikatel vidí příležitosti, manažer spatřuje problémy.
Podnikatel vytváří věci, které pak manažer uspořádává do úhledných řad.
Manažer je tím, kdo uklízí nepořádek, který po sobě podnikatel zanechal.
Bez manažera by nebyla možná existence žádné firmy. Bez podnikatele by nebyla žádná inovace.
Obě role spolu však musí spolupracovat. Podnik si nemůže dovolit, aby převažovala jedna role nad jinou. Musí se umožnit soulad.

 

Kdo je technik?

Technik je tím, kdo vykonává zpravidla ihned viditelnou práci.
Technik si velmi rád hraje. Různé věci jsou tu od toho, aby je rozebíral a zase dával dohromady.
Dokud má technik práci, je spokojen. Pracuje plynule a rovnoměrně a vždy jen na jedné věci, protože ví, že dělat více věcí najednou by se pokoušel jen blázen. Technik nedůvěřuje lidem, pro které pracuje, protože ti neustále chtějí, aby se udělalo víc práce, než je možné nebo potřebné. (Na druhou stranu si uvědomuje, že díky těmto lidem má co na práci.)
Technika nezajímají vzletné myšlenky, zajímá se o to „jak na to“.
Co neudělá technik, neudělá za něj nikdo jiný. Všichni se mu pletou pod nohy.
Technik se nachází zpravidla v přítomnosti.

Všichni máme v sobě podnikatele, manažera a technika.
Kdyby byly tyto tři osobnosti rovnoměrně vyváženy, mluvili bychom o neuvěřitelně schopném jedinci.

Co se stane, když se ke kormidlu dostane technik? Hotová katastrofa. Podnik řídí nesprávná osoba.

Je důležité pochopit alespoň tuto jednu jedinou myšlenku: Aby se mohl podnik rozvíjet, je zapotřebí předávat funkční role dalším lidem. Tyto role je však nutné vykonávat ještě před tím, než má podnik zaměstnance. I když pracujete ve své firmě sám, musíte vykonávat přinejmenším role podnikatele, manažera a technika. První z těchto rolí podnik směruje ke zdrojům příležitostí, role druhá organizuje a vnáší do chodu podniku přehlednost, role třetí zajišťuje chod podniku zpravidla fyzickou prací.

1. Nepracujte ve své firmě, ale na své firmě!
2. Neprodávejte produkt, ale podnik.
3. Vytvářejte koncesní model i když nebudete koncesi prodávat (koncese, franchise … McDonald’s).

Koncesní model musí:
a) Zákazníkům, zaměstnancům, dodavatelům a věřitelům poskytovat důslednou hodnotu přesahující jejich očekávání.
b) Model musí být možné provozovat lidmi s co nejnižší možnou kvalifikační úrovní (nejde jen o peníze, jde především o zajištění rychlé zastupitelnosti kohokoliv; podnik nesmí stát na konkrétních lidech, jinak je tím budoucnost v každém okamžiku ohrožena)
c) Musí být jasně rozpoznatelný jako místo dokonalého a nenarušitelného řádu. (ve světě, kde panuje chaos, většina lidí touží po pořádku; jednotlivec potřebuje životní strukturu; neexistence struktury vede ke kolapsu; podnik, který vypadá uspořádaně, dává zákazníkovi najevo, že vaši lidé vědí co dělají, a vašim lidem dává najevo, že víte, co děláte; zákazník může důvěřovat podniku a vaši lidé mohou důvěřovat vám)
d) Mít zadokumentovanou všechnu práci vykonávanou v podniku v provozních příručkách. (dokumentace poskytuje pracovníkům strukturu, návod, jak zajistit splnění úkolu nejlepším a nejúčinnějším způsobem; pro mnohé lidi je práce důležitá z psychologického hlediska, nesrovnatelně důležitější než plat, který za ni dostávají; Provozní příručka říká jasně a srozumitelně „jak na to“.)

Ptejte se:

  • Jak mohu zajistit, aby můj podnik fungoval, ale beze mne?
  • Jak mohu zaměstnance přimět, aby pracovali, ale bez mého nepřetržitého zasahování?
  • Jak mohu podnik systematicky uspořádat tak, aby mohl být pěttisíckrát napodoben a aby i poslední jednotka fungovala stejně hladce jako ta první?
  • Jak dosáhnu toho, že budu majitelem svého podniku, a přitom nebudu jeho otrokem?
  • Jak dosáhnu toho, že budu trávit svůj čas prací, kterou miluji, a ne prací, kterou musím udělat?

 

Většina podniků svou organizaci nestaví na funkcích, ale na osobnostech. To znamená, že ji staví na konkrétních lidech, a nikoli na jejich povinnostech a odpovědnosti. Výsledkem je téměř vždy chaos.

Je nutné vytvořit funkční prototyp a nahradit sama sebe systémem.

Možná dojdete k přesvědčení, že úspěšná realizace strategie řízení vašeho podniku bude závislá na nalezení mimořádně schopných manažerů s mnoha tituly a vybroušenými „personálními dovednostmi“.
Není tomu tak.
Takové lidi nepotřebujete.
Takové lidi si ani nemůžete dovolit.
Stali by se naopak hrozbou pro vaši existenci!
Místo nich potřebujete systém řízení.

 

Vytvořte personální strategii – nejlépe formou hry

Vytvořte systém tak, aby to byla pro pracovníky hra s jasnými pravidly. Naučte se měnit taktiku hry, aby hra byla čas od času i zábavná. Nikdy neměňte strategii! (ta je morálním základem vaší hry – musí zůstat posvátná) Dbejte na to, aby existovaly způsoby, jak ve hře zvítězit a přitom ji neukončit. Respektujte pravidla hry.

 

Organizační strategie

V každém podniku existuje řada funkcí. Každá funkce má určité pravomoci a zodpovědnost. Na vás je vytvářet organizační strukturu a předávat funkční role. Musí existovat přesný popis činností a zodpovědností všech funkcí a musí být vždy někým přijaté – podepsáním funkční smlouvy a sice i v případě, kdy ještě nemáte žádné zaměstnance (tedy přijaté a podepsané vámi!!). Více v článku Jak vytvářet úspěšnou firemní organizaci.

 

Obávám se, že jsem již značně překročil únosné množství textu na jeden blogový příspěvek. Zajímáte-li se o zde popisovanou knihu, naleznete ji v leckteré knihovně.

Podnikatelský mýtus - Michael Gerber

Jak vytvářet úspěšnou firemní organizaci

Ať už jste zaměstnanec, živnostník anebo podnikatel, míra vašeho úspěchu je z velké části předurčena schopností pracovat s informacemi. Každá firma je tvořena hierarchicky a logicky propojenými celky, které vycházejí z funkčních rolí, z interakcí s okolím. Jak formovat a propojovat jednotlivé role ve firmě, aby vše fungovalo? Tak především je dobré oprostit se od různých ideologií. Celý příspěvek

Jak se rozjíždí podnikání – Prodejna FAN BASE

Není nad názorné ukázky a příklady ze života. Bylo by snadné napsat třeba o Billovi Gatesovi, Thomasovi Edisonovi, Richardu Bransonovi, nebo o kterékoliv jiné celebritě vybočující z řady. Jejich cesta k úspěchu byla přinejmenším zajímavá, když ne vyloženě inspirující.
Některé čtenáře by však mohly biografie celebrit namísto k inspiraci vést k utvrzení, že všechno je jen o náhodě, že už nic nového nejde objevit ani vymyslet, trhy jsou obsazené, nemáte počáteční kapitál, čas, nápad, atd. Nic by však nebylo vzdálenější realitě.

Tento příspěvek vás přivede k šestidílnému seriálu o rozjezdu jednoho podnikatelského nápadu. Budu zde částečně parafrázovat informace z prvních dvou dílů. Seriál napsala Eliška Vyhnánková, spoluzakladatelka FAN BASE. Odkazy na články naleznete na konci. Startup FAN BASE je v nich popsaný do detailů.

 

Pět kamarádek, fanynek sci-fi scény, se rozhodlo založit v roce 2010 kamenný obchod s e-shopem a prodávat vše o co by mohl být zájem ze strany fanoušků filmů a televizních seriálů. Firmu nazvaly FAN BASE, což lze přeložit jako Základna pro fanoušky. Za první povšimnutí stojí, že nápad přišel na jednom společném setkání a byl důsledkem uvědomění si mezery na trhu. V Praze takto specializovaná prodejna nebyla. Většina lidí by si pravděpodobně řekla, že podobná prodejna chybí z důvodu absence poptávky – „Jinak by přeci musela už někde být? Někoho to muselo muselo už napadnout, ne?“

Zakladatelky jsou vášnivé fanynky sci-fi. Pro ně nebylo na prvním místě vydělat, ale uspokojit zákazníky a rozšířit svoji vášeň i do pracovního života. Spojení koníčka a práce se mi jeví jako značné plus. I kdyby se dostaly do potíží, jejich podnik má větší šance na přežití, než kdyby jej založil někdo s cílem „vytřískat peníze“. Zákazník totiž snadno pozná, jestli chcete vyřešit jeho problém (uspokojit potřebu) nebo jestli z něj chcete jen něco vyždímat. Co fungovalo dříve (manipulace), dnes již nemá tolik šancí na úspěch. Zákazník vycítí, když jste jako prodejci upřímní a myslíte to s ním dobře. Vím to, protože se svými zákazníky jednám osobně.

Na začátku byl proveden průzkum trhu pomocí dotazníku. Průzkum potvrdil, co zákazníci chtějí. Trochu složitější je odhadnout, co zákazníci chtějí doopravdy a za co zaplatí (nebo mohou zaplatit). Eliška uvádí v prvním článku příklad s artefakty z Twilight ságy. Opomenutí koupěschopnosti náctiletých fanynek může být problém.
Své zákazníky začínají zakladatelky opravdu dobře poznávat až za chodu. Jako nejvěrnější a nejochotnější utrácet se ukázali například fanoušci Star Treku. Simpsonovi se prodávají vždy, protože je každý zná a většinou jde o zajímavý dárek.

Ne každý je ochotný obětovat pro své podnikání dostatek času a vyvinout potřebné úsilí. Teprve za běhu zjišťujete, jak časově náročné podnikání je. Nestačí jenom nakupovat a prodávat; je nutné vést účetnictví, věnovat se propagaci, publikovat tiskové zprávy, spravovat e-shop, vyhledávat lepší dodavatelské cesty a nové zákazníky … „A k tomu si ještě případně zajistit někde jinde obživu v těžkých začátcích.“

Kritické pro rozjezd se v případě FAN BASE ukázalo podcenění přípravy e-shopu. Nechat si udělat e-shop od kamaráda je velmi lákavé. Vždyť co na tom může být? Stačí použít nějaký hotový a trochu jej upravit. Třeba Magento.
Osobně jsem zažil hotová muka s upravováním Prestashopu. Magento neznám, ale hádám, že je to něco podobného. Robustní složitá aplikace, ve které se vyzná jen málokdo. Obecný e-shop může být bez úprav použitelný v praxi jen těžko. (Jeden e-shop jsem od základů naprogramoval. Neexistovala žádná alternativa k tomu co bylo nutné, aby obsahoval. I tak banální a naprosto nutnou funkci, jako tisk složenek, štítků na balíky a podacích archů, v žádném free e-shopu nenajdete!)

Teoreticky můžete všechno dělat sami. Prakticky na to však nikdy nebudete mít dost času.

Zakladatelky se rozhodly pro kamennou prodejnu s e-shopem, nikoliv jen pro e-shop. Rozhodly se dodávat zboží do 24 hodin. Z toho vyplývá nutnost mít zboží skladem. Na zboží skladem jsou zapotřebí peníze. Stejně tak na reklamu a propagaci.
Druhý díl je o hledání investorů a zakládání s.r.o.. Doporučuji podívat se na podnikatelský plán FAN BASE. Obsahuje SWOT analýzu, popis podniku, marketingový plán, atd.
(Chcete-li vědět proč a jak napsat podnikatelský plán, stáhněte si Jak napsat podnikatelský plán.pdf.)

Jak se bude odvážným podnikatelkám dařit dlouhodobě? To nevím, ale věřím, že dobře.

 

A zde jsou slíbené odkazy na jednotlivé články Elišky Vyhnánkové:
Chybami se člověk učí
Firma chce peníze
Strasti s e-shopem
Dejte o sobě vědět
Učíme se s PPC reklamou
Pokroky

 

 

Efektivní vedoucí – Peter F. Drucker [výpisky z knihy]

Peter F. Drucker byl znám jako rádce a konzultant pro veřejné, vládní a podnikové organizace v USA i v zahraničí. Je považován za zakladatele moderního managementu.


Kniha Efektivní vedoucí je určena především vedoucím pracovníkům. Myšlenky v ní obsažené však může aplikovat každý, kdo hledá účinnější způsoby jak být v každodenním snažení efektivnější.

 

Jaké jsou základy efektivnosti vedoucího pracovníka?

  • Klade si otázky: „Co je potřeba udělat?“ a „Co je dobré pro organizaci?“
  • Vypracovává plány aktivního jednání.
  • Přebírá odpovědnost za rozhodnutí a za komunikaci.
  • Soustřeďuje se především na příležitosti (ne na problémy).
  • Přemýšlí a vyjadřuje se spíše se zřetelem k „my“ než „já“.

Otázka „Co je potřeba udělat?“ nezní „Co chci udělat?“. Tato otázka téměř vždy obsahuje více než jeden naléhavý úkol.

Jaké jsou žádoucí výsledky a cíle? Vypracování plánu aktivního jednání je zmapování cesty k cíli a naplánování postupu. Plán jednání je vyjádřením záměrů.

Každý úspěch vytváří nové příležitosti – stejně tak i nezdar.

Rozhodnutí není přijato, dokud lidé neznají:

  • jméno osoby, která je odpovědna za jeho realizaci;
  • konečný termín;
  • jména lidí, kterých se bude rozhodnutí týkat.

 

 

Pět návyků myšlení, které je nutné si osvojit, aby se člověk stal efektivním:

  1. vím na co vynakládám svůj čas
  2. snažím se o výsledky
    Ptám se: „Čeho má být dosaženo? Jaké musí být výsledky mé práce?“
  3. stavím na svých silných stránkách a na silných stránkách spolupracovníků; začínám tím, co již umím
  4. soustředím se na omezený počet oblastí; držím se stanovených priorit; nejdůležitější věci dělám vždy jako první
  5. dělám správné kroky ve správném pořadí; zvažuji svá rozhodnutí

 

Poznej svůj čas

Vím na co vynakládám svůj čas:

  • zaznamenávám a sleduji co dělám (vyhodnocuji co dělám)
  • řídím co dělám (rozhoduji se podle priorit)
  • seskupuji činnosti v souvislé jednotky (dávková práce)

 

Jde o vytváření a zdokonalování procesů „dosahování výsledků“.


Efektivní pracovníci se vyznačují ze všeho nejvíce pozornou a pečlivou péčí o čas.

Nelze spoléhat na paměť, když jde o vyhodnocování efektivnosti využívání času. Člověk ztrácí představu o čase velmi snadno. Pro vyhodnocování efektivnosti je zapotřebí provádět měření a nejlépe pomocí asistenta.

Má-li efektivní pracovník řídit své jednání efektivně, musí vědět na co spotřebovává čas.

Je zapotřebí uspořádat činnosti do velkých souvislých jednotek, ale pracovat s přestávkami.

Vrcholoví vedoucí si v organizacích pravidelně vyhrazují čas na kontakt se znalostními pracovníky a ptají se jich:

„Co bychom my ve vedení této organizace měli vědět o vaší práci?“

„Kde vidíte příležitosti, kterých nevyužíváme?“

„Vidíte nějaká nebezpečí, která dosud přehlížíme?“

 

Hlavní příčiny časových ztrát:

1. Nedostatek systematičnosti či prozíravosti. (Typickým příkladem jsou pravidelně se opakující krize.)

2. Zapojení příliš velkého počtu pracovníků.

3. Špatná organizace práce.  Jejím příznakem je nadměrný počet porad. Porady jsou přiznáním nedostatečné organizovanosti. Buď se totiž lidé radí, nebo pracují. Nelze dělat obojí současně.

4. Špatná práce s informacemi.

 

Čím více lidí má organizace, tím častěji jsou zapotřebí personální rozhodnutí.

Někdejší ředitel General Motors údajně prohlásil: „Nemám žádné tajemství mého úspěchu – jednoduše vycházím z toho, že první jméno, které mě napadne, pravděpodobně nebude správné – a proto celý myšlenkový a analytický proces několikrát opakuji, než se rozhodnu jednat.“

Z praxe vyplývá, že personálním rozhodnutím je nutné věnovat několik hodin nepřetržitých a ničím nerušených úvah, pokud má být rozhodnutí s co největší pravděpodobností správné.

 

První věci na první místo

Pokud existuje nějaké „tajemství“ efektivnosti, tak je to soustředěnost. Efektivní pracovníci dělají nejdříve nejdůležitější věci a vždy dělají jen jednu věc. (Při práci je zapotřebí využívat dočasnou paměť. Její kapacita je omezená.)
Lidé, kteří zvládají hodně věcí, a přitom tolik obtížných, pracují vždy jen na jediné. V důsledku toho na ně na všechny nakonec potřebují mnohem méně času než my ostatní.
[pozn. autora: Představme si práci programátora. Při programování potřebuje zpravidla pracovat s větším množstvím funkcí a proměnných. Musí si pamatovat jejich názvy a jak s nimi pracovat. Pokud by pracoval na více projektech najednou, musel by si pamatovat i názvy funkcí a proměnných z ostatních projektů. Nejenže by bylo obtížné si vše pamatovat, ale docházelo by častěji k chybám, bylo by mnohem náročnější vyznat se v tolika řádcích kódu a co je nejhorší, i kdyby si vše dobře pamatoval a dokázal se v každém projektu rychle zorientovat, nijak by se tím práce neurychlila! Multitasking je záminka pro vyhýbání se vytrvalé soustředěné práci.]

Je zřejmé, že na dokončení všech úkolů nikdy nebude dostatek času. Proto je nutné věnovat čas pouze těm nejdůležitějším úkolům. Čím vyšší přispění, tím větší a souvislejší časové úseky jsou zapotřebí.

 

Prvky procesu rozhodování

1. Pochopení povahy problému: Jedná se o obecný problém, který lze řešit podle pravidel či zásad, nebo se jedná o výjimečný případ?

2. Určení mezních podmínek. Co má rozhodnutí přinést? Jaké jsou cíle? Jaké jsou minimální výsledky, které musí zajistit? Jakým podmínkám musí vyhovovat?

3. Důkladné promyšlení jak má vypadat řešení vyhovující mezním podmínkám. Rozhodnutí je volba mezi alternativami. (Jen výjimečně se rozhoduje mezi tím, co je správné, a tím, co je nesprávné.) V nejlepším případě jde o volbu mezi „téměř správným“ a „pravděpodobně nesprávným“.

4. Začlenění aktivního opatření směřujícího k realizaci rozhodnutí do rozhodnutí samého.

5. Zajištění zpětné vazby, která prověřuje správnost a efektivnost rozhodnutí s ohledem na skutečný běh událostí.