Vedení a řízení

Peter F. Drucker byl znám jako rádce a konzultant pro veřejné, vládní a podnikové organizace v USA i v zahraničí. Je považován za zakladatele moderního managementu.

 

Kniha Efektivní vedoucí je určena především vedoucím pracovníkům. Myšlenky v ní obsažené však může aplikovat každý, kdo hledá účinnější způsoby jak být v každodenním snažení efektivnější.

 

Jaké jsou základy efektivnosti vedoucího pracovníka?

• Klade si otázky: „Co je potřeba udělat?“ a „Co je dobré pro organizaci?“
• Vypracovává plány aktivního jednání.
• Přebírá odpovědnost za rozhodnutí a za komunikaci.
• Soustřeďuje se především na příležitosti (ne na problémy).
• Přemýšlí a vyjadřuje se spíše se zřetelem k „my“ než „já“.

Otázka „Co je potřeba udělat?“ nezní „Co chci udělat?“. Tato otázka téměř vždy obsahuje více než jeden naléhavý úkol.

Jaké jsou žádoucí výsledky a cíle? Vypracování plánu aktivního jednání je zmapování cesty k cíli a naplánování postupu. Plán jednání je vyjádřením záměrů.

Každý úspěch vytváří nové příležitosti – stejně tak i nezdar.

Rozhodnutí není přijato, dokud lidé neznají:

• jméno osoby, která je odpovědna za jeho realizaci;
• konečný termín;
• jména lidí, kterých se bude rozhodnutí týkat.

 

 

Pět návyků myšlení, které je nutné si osvojit, aby se člověk stal efektivním:

1. vím na co vynakládám svůj čas
2. snažím se o výsledky
   Ptám se: „Čeho má být dosaženo? Jaké musí být výsledky mé práce?“
3. stavím na svých silných stránkách a na silných stránkách spolupracovníků; začínám tím, co již umím
4. soustředím se na omezený počet oblastí; držím se stanovených priorit; nejdůležitější věci dělám vždy jako první
5. dělám správné kroky ve správném pořadí; zvažuji svá rozhodnutí

 

Poznej svůj čas

Vím na co vynakládám svůj čas:

• zaznamenávám a sleduji co dělám (vyhodnocuji co dělám)
• řídím co dělám (rozhoduji se podle priorit)
• seskupuji činnosti v souvislé jednotky (dávková práce)

 

Jde o vytváření a zdokonalování procesů „dosahování výsledků“.

Efektivní pracovníci se vyznačují ze všeho nejvíce pozornou a pečlivou péčí o čas.

Nelze spoléhat na paměť, když jde o vyhodnocování efektivnosti využívání času. Člověk ztrácí představu o čase velmi snadno. Pro vyhodnocování efektivnosti je zapotřebí provádět měření a nejlépe pomocí asistenta.

Má-li efektivní pracovník řídit své jednání efektivně, musí vědět na co spotřebovává čas.

Je zapotřebí uspořádat činnosti do velkých souvislých jednotek, ale pracovat s přestávkami.

Vrcholoví vedoucí si v organizacích pravidelně vyhrazují čas na kontakt se znalostními pracovníky a ptají se jich:

„Co bychom my ve vedení této organizace měli vědět o vaší práci?“

„Kde vidíte příležitosti, kterých nevyužíváme?“

„Vidíte nějaká nebezpečí, která dosud přehlížíme?“

 

Hlavní příčiny časových ztrát:

1. Nedostatek systematičnosti či prozíravosti. (Typickým příkladem jsou pravidelně se opakující krize.)

2. Zapojení příliš velkého počtu pracovníků.

3. Špatná organizace práce.  Jejím příznakem je nadměrný počet porad. Porady jsou přiznáním nedostatečné organizovanosti. Buď se totiž lidé radí, nebo pracují. Nelze dělat obojí současně.

4. Špatná práce s informacemi.

 

Čím více lidí má organizace, tím častěji jsou zapotřebí personální rozhodnutí.

Někdejší ředitel General Motors údajně prohlásil: „Nemám žádné tajemství mého úspěchu – jednoduše vycházím z toho, že první jméno, které mě napadne, pravděpodobně nebude správné – a proto celý myšlenkový a analytický proces několikrát opakuji, než se rozhodnu jednat.“

Z praxe vyplývá, že personálním rozhodnutím je nutné věnovat několik hodin nepřetržitých a ničím nerušených úvah, pokud má být rozhodnutí s co největší pravděpodobností správné.

 

První věci na první místo

Pokud existuje nějaké „tajemství“ efektivnosti, tak je to soustředěnost. Efektivní pracovníci dělají nejdříve nejdůležitější věci a vždy dělají jen jednu věc. (Při práci je zapotřebí využívat dočasnou paměť. Její kapacita je omezená.)
Lidé, kteří zvládají hodně věcí, a přitom tolik obtížných, pracují vždy jen na jediné. V důsledku toho na ně na všechny nakonec potřebují mnohem méně času než my ostatní.
[pozn. autora: Představme si práci programátora. Při programování potřebuje zpravidla pracovat s větším množstvím funkcí a proměnných. Musí si pamatovat jejich názvy a jak s nimi pracovat. Pokud by pracoval na více projektech najednou, musel by si pamatovat i názvy funkcí a proměnných z ostatních projektů. Nejenže by bylo obtížné si vše pamatovat, ale docházelo by častěji k chybám, bylo by mnohem náročnější vyznat se v tolika řádcích kódu a co je nejhorší, i kdyby si vše dobře pamatoval a dokázal se v každém projektu rychle zorientovat, nijak by se tím práce neurychlila! Multitasking je záminka pro vyhýbání se vytrvalé soustředěné práci.]

Je zřejmé, že na dokončení všech úkolů nikdy nebude dostatek času. Proto je nutné věnovat čas pouze těm nejdůležitějším úkolům. Čím vyšší přispění, tím větší a souvislejší časové úseky jsou zapotřebí.

 

Prvky procesu rozhodování

1. Pochopení povahy problému: Jedná se o obecný problém, který lze řešit podle pravidel či zásad, nebo se jedná o výjimečný případ?

2. Určení mezních podmínek. Co má rozhodnutí přinést? Jaké jsou cíle? Jaké jsou minimální výsledky, které musí zajistit? Jakým podmínkám musí vyhovovat?

3. Důkladné promyšlení jak má vypadat řešení vyhovující mezním podmínkám. Rozhodnutí je volba mezi alternativami. (Jen výjimečně se rozhoduje mezi tím, co je správné, a tím, co je nesprávné.) V nejlepším případě jde o volbu mezi „téměř správným“ a „pravděpodobně nesprávným“.

4. Začlenění aktivního opatření směřujícího k realizaci rozhodnutí do rozhodnutí samého.

5. Zajištění zpětné vazby, která prověřuje správnost a efektivnost rozhodnutí s ohledem na skutečný běh událostí.